问题是，经济环境趋寒的时代，除旧布新也不像往日那般洒脱。
尤其像格力这样的“大象”，牢牢抓住空调这根主线，似乎才是企业紧跟时代平稳过渡的传统方式。
董明珠却没那么多顾忌，挥刀砍掉空调线，落在砧板上。
如果用一句话总结格力的成功，那便是：左手提着技术这条明线，右手牵着渠道暗线，编织出空调行业最大的一张网。
这是一个非常聪明的做法。
过去在面对格力这样一个强势企业的时候，经销商很难将进货价谈低，作为靠吃差价赚钱的角色，经销商实际上站在了格力的对立面。
但是股权结构引入经销商以后，这些股东不再以博弈来谋生存，而是为了格力的整体利润来谋发展——格力和经销商成为利益共同体，线下专卖店也得以铺开。
当然，这只是渠道建设的第一步，格力必须要考虑的问题是：利益分配、经销商把控力度的强弱等。
四大返利政策下，格力将自身的货款周期与经销商联动起来，淡季提前打款、旺季提货销售，使得全年收入几乎能够平滑过渡。
事实上，这一蓄水模式并非百益无一害。
渠道要想实现水库的功能，完全需要足够坚韧的、有能力投入大量资金囤货的经销商，就为日后转型成本的抬高埋下了隐患。
这是后话，而当时格力在推进这种模式上，更加有着无法抗拒的诱因——就是与经销商利益深度绑定，真正拥有了渠道的控制权。
因为经销商一旦有了开发市场的动力，就会自发地帮格力拓店;同时，格力通过控股的形式，间接控制了这些专卖店，节约下自建渠道的成本。
在此背景下，格力愈发强势，2009-2012年间预收/营收比例均保持在20%以上，大幅高出行业平均水平。
然而，近年来线上营收占比逐步提高，叠加空调消费季节性减弱、更新换代加快等因素，格力的渠道营销模式备受冲击。
“改革首先就是革自己的命”， 5月31日举办的2021年业绩说明会上，董明珠如是说道，“商家过去的老方式或许已经落伍了。这两年我们一直在探索渠道的变革，比如直播。”
随后她又培养出一名直播接班人——孟羽童，其带货首秀4小时总观看人数11.3万、单场销售额约为62万，GMV远超平均，现在孟羽童的抖音粉丝已经逼近200万。
其次是以微信小程序“格力董明珠店”为私域流量入口，格力试图实现线下门店线上平台彼此融合。
而真正的渠道改革，还在于降低渠道加价率、削减经销层级。
至于层级精简方面，格力将销司定价权收回，后者只需要在网批平台提货，完成购买交易后格力会按照相应的比例发放佣金。
这样一来，经销商只为消费者提供售后、安装、产品设置等服务，对于格力来说降低了加价率，至于销司本身也能扮演好服务商的角色。
中信证券数据显示，2020年起格力与美的线上价差相比明显下降，改革成效初现。
既然经销商不再承担压货和库存的职能，那么相应的，渠道响应和周转效率就需要提升。
细细想来，格力这场渠道之战看似革了自己的命，实则缩短了与消费者的距离——有了经销、代理层级的扁平化，给渠道商送春风的日子再不会有了。
虽说渠道之变缩短了供应链，但格力空调能否穿越周期犹未可知。
从营收和净利润来看，格力不仅败于对手，甚至不比疫情前的2019年。
除了上文提到的销售渠道不够完善，其实只有一个原因——格力把空调太当回事儿了。
财报显示，格力电器的2021年营业收入中，空调业务收入占70%，为1317亿元，而第二大业务生活电器营收仅为48.8亿元。
相比之下，美的空调收入占41.6%，消费电器占38.6%，机器人及自动化系统业务规模也达到了8%，布局均匀得多。
这一点董明珠心知肚明，她在业绩会上表示：未来格力的家电消费品全品类、新能源、智能装备、高端电容等都是不错的成长点。
日前，格力举办了一场战略发布会，会上推介了冰箱、油灶、蒸烤双能机、净水机和洗碗机五大系列产品，传递出格力在多元化战略上的积极信号。
以奥维云网的数据为证，2021年中国厨卫市场销售量和销售额分别为9156万台、1528亿元，零售额同比增长7%——恰是在提醒格力“这边风景独好”。
白电、黑电、厨电、小家电，它们的边界逐渐模糊，以后区分方式或只在智能与否。
那么回到格力，谁敢说不会下厨的冰箱不是一个好空调呢?